Achtergrond - Van dominante chipgigant tot speelbal - Hoe kon het zo misgaan bij Intel?

In dit artikel:

Tien jaar geleden leek Intel onverslaanbaar: superieure fabrieken, leidende processors en marktaandelen rond of boven de 90 procent. Sindsdien ging het mis. Waar ging het fout, wie leidde het bedrijf en wat zijn de gevolgen?

Wie en wanneer
- 2006–2013: Paul Otellini leidde Intel toen de Core‑serie de concurrentie verpletterde. Een gemiste kans met Apple — Intel weigerde een te goedkope iPhone‑deal — blijkt achteraf groot.
- 2013–2018: Brian Krzanich, technisch georiënteerd, probeerde productieproblemen te lijf te gaan maar botste op vertragingen in de kritieke 10nm‑node.
- 2018–2021: Bob Swan (financieel) zag Apple definitief wegtrekken met eigen Arm‑chips en miste in 2017–2018 de kans om fors in OpenAI te investeren.
- 2021–2024: Pat Gelsinger keerde terug met de ambitie Intel weer marktleider in fabricage te maken, investeerde zwaar in nieuwe nodes en fabrieken, en schoof delen van de productie naar TSMC.
- 2025: Lip‑Bu Tan werd in maart 2025 ceo, sneed kosten en haalde kapitaal binnen van onder meer Nvidia, SoftBank en de Amerikaanse overheid (die bijna $10 mrd in Intel stopte).

Wat gebeurde er (technisch en commercieel)
- De kernoorzaak was productie: Intels overstap naar een agressieve 10nm‑node mislukte. Dat brak het eeuwige tick‑tock‑ritme (om de beurt nieuwe architectuur en kleinere node) en vertraagde opvolgende generaties.
- AMD keerde terug met Ryzen vanaf 2017 en pakte marktaandeel met multicore‑ontwerpen; Apple ontwikkelde eigen zeer efficiënte Arm‑chips; generatieve AI creëerde nieuwe vraag naar anders ontworpen accelerators — markten waar Intel niet tijdig dominant in werd.
- Intel worstelde met energieverbruik en stabiliteit toen het meer cores en hogere kloks gebruikte als reactie; succesmomenten zoals Alder Lake (12e generatie) leverden grote IPC‑winst, maar konden het structurele probleem niet wegnemen.
- Gelsinger schakelde deels over op externe productie (TSMC) en introduceerde chiplet‑architecturen (Core Ultra / Arrow Lake), maar die desktop‑chips flopten commercieel door tegenvallende game‑prestaties en reputatieschade.

Financiële en bestuurlijke gevolgen
- De combinatie van enorme investeringen in eigen fabrieken, tegenvallende omzet en stijgende kosten leidde tot miljardenverliezen, ontslagen en uitgestelde projecten. Gelsinger werd vervroegd vervangen.
- Intel verloor strategische kansen: het weigerde vroeg te investeren in OpenAI (mogelijke gemiste waardegroei wordt in het artikel als extreem groot geïllustreerd) en zag Apple als klant verdwijnen.
- Politiek‑financiële belangen speelden een rol: de VS wil chips op eigen bodem houden, wat mede aanleiding was voor staatssteun en voor investeringen van onverwachte spelers (Nvidia, SoftBank, geruchten over Apple en zelfs TSMC).

De huidige koers en risico’s
- Nieuwe ceo Lip‑Bu Tan zoekt stabiliteit: kostenbesparingen, prioritering van nodes met bewezen klanttoezeggingen en investeerdersvertrouwen. Intel zet in op 14A (high‑NA EUV) in plaats van het eerder beloofde 18A/20A‑pad; 14A moet economisch onderbouwd worden door klantorders.
- Dat pragmatisme brengt risico’s: mislukt ook 14A om commerciële redenen, dan kan Intel besluiten niet door te ontwikkelen op cutting‑edge nodes, waarmee de gevechten om vooraanstaande productie tussen alleen TSMC en Samsung zouden blijven. Dat zou Intel blijvend naast de hoogste productieklasse zetten.

Waarom het belangrijk is
- Intel was ooit uniek als ontwerper én fabriek; die combinatie gaf concurrentievoordeel. Nu zijn de twee takken soms elkaars last geworden, en politieke belangen bepalen deels welk kapitaal binnenstroomt. Daarmee is Intels toekomst onzeker: zal het zijn leidende rol in high‑end productie herwinnen, of terugkrabbelen naar een meer afgebakende rol in het ecosysteem?

Slot
Lip‑Bu Tan erfde een bedrijf met nog steeds sterke technologische fundamenten maar met financiële, organisatorische en geopolitieke kopzorgen. De komende jaren zullen beslissen of Intel met gerichte investeringen en klantenbinding weer duurzaam competitief kan worden — of dat de foundry‑revolutie het bedrijf definitief voorbijstreeft.